大爆炸式颠覆传统创新者的灾难

大爆炸式颠覆传统创新者的灾难

信息技术的最新发展再次改变了商业世界的游戏规则，成本和价格一降再降。对传统创新者而言，摆在面前的挑战是：能否创造出深受欢迎的产品，在市场价格走低的情况下，顾客依然愿意花高价购买。在这种背景下，一类全新的产品和服务横空出世，完全颠覆了传统上低价格与高性能不可兼得的困境。另外，整条产品线，甚至整个市场，都有可能在一夜之间被建立或毁灭。　　先来认识一下“大爆炸式颠覆者”。这种颠覆力量一旦出现，就势如破竹、不可阻挡。它不仅会让传统创新者陷入进退两难的窘境，甚至会遭遇灭顶之灾。

从硅谷到新加坡，在全球各个创新中心，那些经常出没于咖啡店和风投会议室的人，对大爆炸式颠覆并不陌生。对年轻创业者而言，这一趋势可谓商机无限，令人激动。但在某些行业，在位企业对大爆炸式颠覆即将来临还浑然不觉，对它们而言，这无疑是毁灭性的灾难。　　惨痛的教训是：这类创新往往毫无征兆，创新者能利用看似与公司产品及服务毫不相干的技术，创造出超乎想象的价值主张。　　大爆炸式颠覆者甚至都没有将在位企业视为竞争对手。它们满足客户需求的方式与在位企业截然不同，也无意只在价格或性能上略胜一筹，以获取短期优势。它们通常会创造出让消费者眼前一亮的产品，把消费者吸引到一个全新的业务上来。　　在消费电子产品、软件和零售等信息密集型行业中，我们已经看到了这种全新的破坏性冲击。其实，其他行业也不能幸免。因为信息正成为很多行业仅存的竞争领地，比如汽车、金融服务、教育、食品及其他日用品行业。　　目前，就连硬资产企业也受到了一定的冲击。比如，打车软件就对业已成熟的出租车和豪华车服务业构成了威胁。　　其实，这些新服务既没有专利，也不是很难以复制。但迄今为止，在位企业的普遍反应是，竭力说服监管机构阻止新进入者分一杯羹，而不是想办法与之展开公平竞争。当然，这种反应不难理解，也非常典型，但效果往往适得其反。　　老一代管理者曾被灌输的商业铁律是，企业一次只能关注一个战略层面：在“低成本”、“创新领跑者”或“高客户亲密度”之间三选一。然而，与之形成鲜明对比的是，大爆炸式颠覆者往往受训不多，甚至是毫无商业经验的初生牛犊——套用一句俗语，它们完全“不按常理出牌”。　　创新先驱克莱顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)的追随者们，总是在积极寻找生产低质量替代品的颠覆性技术。它们通常的做法是，先从低端客户入手，然后打入主流市场，之后随着技术日益完善，提升竞争力。　　根据克里斯坦森的说法，在发现早期颠覆征兆后，管理者有充足时间做出反应。他们可以组建内部创新团队，测试颠覆项目，当产品价格和性能得到主流客户认可后，再着手实施转型，从而避免克里斯坦森所说的“创新者困境”。　　而今，技术平台的发展令大规模传播在瞬间完成，而且消费者也能通过最可信赖的渠道获得近乎完美的市场信息——事实证明，克里斯坦森所提出的分步式解决方案相当管用。　　然而，大爆炸式颠覆者并非总是一帆风顺，它们退出市场的速度往往和进入时一样快——很可能在一夜之间破产，而不是随着市场的成熟慢慢衰亡。此外，当有些行业日薄西山时，某些老企业仍能站住脚，通过为怀旧客户提供服务，或许还能找到一个有利可图的利基市场。当然，市场规模与过去不能同日而语。　　要想在颠覆中求生甚至繁荣发展，企业必须学习新的战略和竞争规则，关键是要了解创新的全新生命周期。该周期和宇宙大爆炸理论有相似之处，包括四个部分：物质和能量慢慢聚集(奇点)、爆炸和膨胀(大爆炸)、已知系统崩塌(大挤压)和下一次暴风雨来临前的平静(熵).　　奇点的关键是找到直谏者。他们往往对新技术和客户行为有深刻洞见，能够见微知著，透过轻微的震动便能预见到即将发生的大地震。这些人往往始终处在一个行业中，对行业使命、产品及客户怀抱独特的热情。　　大爆炸的关键是拥有近乎完美的市场信息。唾手可得的市场意见、事实和比较数据，基本勾勒出了完整的市场图景，为大爆炸式颠覆者的迅速成功提供了帮助。如今，开发者创造和推出颠覆性产品时所用的信息平台，也是消费者相互沟通、分享心得的平台。　　大挤压的关键是控制风险。首先，企业需要有坚毅的管理能力，充分了解大爆炸战略的实质，克服对剧变的抵触情绪，并果断行动。有些资产必须剥离，有些产品必须退市，日薄西山的商业模式必须任其消亡。只有这样，在位企业才能释放出核心资产的潜在价值，而这些资产常常是无形的。此外，新型多元化战略也能抵抗大爆炸式颠覆带来的冲击。随着行业越来越无周期性可循、波动日益加剧，实现业务多元化很重要。　　熵的关键是余晖散尽。在全新的多元化业务模式下，大爆炸式颠覆会为你带来新的机遇。而要做到这点，企业要学会清零，忘记过去的成功。那些能够持续驾驭大爆炸式颠覆的企业首先会主动跳出既有业务，以全新面孔出现在市场上，事实上，除了名字相同以外，它们已脱胎换骨。品牌价值及人才体系才是它们最宝贵的资产。

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